Directie grootste struikelblok bij innovatie

Eindhoven/Den Haag – 18-11-2010

Bij het succesvol ontwikkelen en op de markt brengen van innovaties, worden bedrijven vooral gehinderd door de eigen organisatie. Dit blijkt uit de tweede editie van het onderzoek ‘Het Oog op Innovatie’ van Six Fingers en DBMI. Het zijn niet de klanten, niet de overheid, niet de concurrenten of de leveranciers die een sta-in-de weg zijn, maar opvallend genoeg vormt de eigen directie het grootste struikelblok bij organisaties die niet succesvol zijn op het gebied van innovatie. 41% van de innovatieprofessionals van minder succesvolle organisaties, wijst de directie aan als zondebok. Of, zoals een deelnemer aan het onderzoek het treffend verwoordde: ‘Als het management zijn bloederige klauwen er eens vanaf haalde, zouden we ver komen.’. En dat terwijl leiderschap de belangrijkste factor is die bepaalt of organisaties succesvol innoveren.

Klantbehoeften belangrijkste motivaties voor innovatie

Het beter in kunnen spelen op behoeften van de klant vormt voor Nederlandse organisaties de belangrijkste motivatie om te innoveren. Daarnaast is ook kostenbesparing een belangrijke motivatie, vooral de afgelopen tijd. Of dit zo’n goede motivatie is, is echter de vraag. Organisaties die minder succesvol zijn op het gebied van innovatie, noemen namelijk vaker deze reden om te innoveren. Ook de motivaties ‘duurzaamheid’ en ‘de concurrent’ worden vaker genoemd als motivatie door de minder succesvolle organisaties.

Klanten, andere branches en eigen werknemers zijn goede bronnen voor ideeën

Ideeën voor innovaties komen uit vele bronnen. Succesvolle bedrijven werken goed samen met klanten aan nieuwe ideeën via co-creatie en kijken minder naar concurrenten, maar leren juist van ontwikkelingen in andere branches. Ook een interne innovatie afdeling is een goede bron voor succesvolle ideeën.

Een model: hoe kunnen Nederlandse organisaties succesvoller worden op het gebied van innovatie?

Onderdeel van het onderzoek was een model waarmee het succes op het gebied van innovatie voorspeld kan worden. Zeven factoren werden geïdentificeerd als kenmerken van succesvol innoverenden organisaties.

Leiderschap blijkt de belangrijkste dimensie die succes bepaalt. Succesvolle innovators worden gekenmerkt door management dat zelf ondernemerschap uitdraagt, een duidelijke visie heeft waarin innoveren centraal staat en deze visie op een inspirerende manier weet over te brengen op haar werknemers. Een tekort aan ondernemerschap en dominant ‘spreadsheet management’ zorgt er bij veel organisaties voor dat creativiteit en vernieuwing niet worden gestimuleerd. Leiderschap bepaalt voor 18% het succes op het gebied van innovatie.

De tweede belangrijke dimensie is ‘beloning’. Een organisatie is idealiter zodanig ingericht dat iedereen die zich bezighoudt met innoveren en vernieuwen, daar ook voor wordt beloond én gewaardeerd. Waarderen blijkt overigens nog belangrijker te zijn dan belonen. Innovatie moet dus niet alleen terugkomen in de bedrijfsdoelstellingen, maar ook in de persoonlijke doelstellingen van werknemers. Zo wordt helder waarop zij beoordeeld worden en wordt het belang van innovatie benadrukt.

De derde dimensie is ‘organisatiecultuur’. De cultuur bepaalt voor een groot deel hoe werknemers omgaan met innovatie. Een goede cultuur kenmerkt zich door het ontbreken van het poldermodel en voorkomt weerstand tegen vernieuwing. Trotse werknemers en een cultuur waarin mislukkingen geaccepteerd worden, completeren de belangrijke elementen van organisatiecultuur.

Het plaatje van een succesvol innoverende organisatie wordt gecompleteerd door de aanwezigheid van voldoende goede ideeën, een goed vastgelegd proces voor innovatietrajecten, een externe focus van de hele organisatie en tot slot beschikbare middelen, zowel geld als tijd als kennis.

Op basis van de uitkomsten hebben de onderzoekers een checklist ontwikkeld die bedrijven helpt om succesvoller te worden. Deze checklist is gratis te downloaden op www.oogopinnovatie.nl

De rol van de overheid

Uit het onderzoek blijkt dat de stimuleringsmaatregelen die de overheid aanbiedt, succes hebben. De ‘Wet Bevordering Speur en Ontwikkelingswerk’ is de meest populaire innovatiestimuleringsregeling onder zowel succesvolle en minder succesvolle bedrijven. Het is echter niet zo dat het gebruik van deze regeling een direct verband heeft met het innovatiesucces van de organisatie. Dit is wel het geval voor de innovatievouchers, innovatiekredieten en Innovatie Prestatie Contracten. Organisaties die hier gebruik van maken, zijn succesvoller. Overigens is het gebruik van stimuleringsregelingen geen noodzakelijke voorwaarde voor succes. 40% van de succesvolle organisaties maakt geen gebruik van een stimuleringsregeling.

Om bedrijven verder te helpen op het gebied van innovatie, hoeft de overheid volgens veel deelnemers niet eens zoveel te doen, als wel zaken mogelijk maken. Bijvoorbeeld kapitaal eenvoudiger beschikbaar stellen en regelgeving zodanig inrichten dat deze niet beperkt, maar juist mogelijk maakt.

Alom wordt ingezien dat de beschikbare kennis in Nederland beter zou moeten gekoesterd en ingezet voor innovatie. Belangrijke voorwaarde hiervoor is dat kenniscentra voor eenieder toegankelijk zijn. Nu kunnen vaak slechts een beperkt aantal organisaties er gebruik van maken.

Veel deelnemers aan het onderzoek ten slotte geven aan dat de overheid op zich genoeg doet, maar dat de procedures en regelingen vaak onduidelijk zijn. Deze onduidelijkheid zorgt ervoor dat het moeilijk is om gebruik te maken van de regelingen. Ook zijn er veel regelingen waarvoor bedrijven niet in aanmerking komen vanwege administratieve zaken.

Over het onderzoek ‘Het Oog op Innovatie’

‘Het Oog op Innovatie’ is een jaarlijks onderzoek naar de stand van innovatie in Nederland. In 2010 werd de editie gehouden. Het is een initiatief van marktonderzoekbureau DBMI en innovatiebureau Six Fingers. In totaal hebben 257 innovatie professionals deelgenomen aan dit online onderzoek. voor meer informatie kunt u kijken of de website www.oogopinnovatie.nl of neemt u contact op met:

Durk Bosma (DBMI), durkbosma@dbmi.nl, 070 8885222 of 06 14232441

Rob Adams (Six Fingers), rob@sixfingers, 040 842 6202 of 06 51967894

Marktonderzoek is kunstmest

Over de rol van goed marktonderzoek in innovatie

Je kunt maar beter uitgebreid marktonderzoek doen als je echt goede nieuwe dingen op de markt wil brengen. En toch, ondernemingen die heel rigide vertrouwen en sturen op marktonderzoek hebben een kleinere kans om met baanbrekende innovaties te komen. Maar als je minder op marktonderzoekuitkomsten gaat sturen, wordt de kans op mislukking weer groter. En dat laatste is vooralsnog bij weinig Nederlandse bedrijven acceptabel. Voor innovatieteams leidt dit tot frustraties. Wat er zelfs weer toe leidt dat marktonderzoekers helemaal niet betrokken worden bij innovatietrajecten.

Op basis van onze onderzoekservaring op innovatiegebied en de voorlopige uitkomsten van het onderzoek naar 'De staat van innovatie in Nederland' gaan wij in op deze schijnbare paradox. Wij betogen dat de optimale inzet van marktonderzoek samenhangt met de fase van het innovatieproces, dat in elke stap marktonderzoek toegevoegde waarde biedt en dat goed innovatiemanagement betekent dat duidelijke keuzes gemaakt moeten worden. Door Durk Bosma en Tobias Braam.

De noodzaak van innovatie wordt door niemand betwist. Toch lukt het bij veel bedrijven maar mondjesmaat om met echt spannende innovaties te komen. Nederlandse bedrijven zijn voorzichtig als het om innovaties gaat, alleen uit den treure geteste ideeën worden verder ontwikkeld. Tegelijkertijd wordt marktonderzoek er vaak van beschuldigd echte vernieuwing en innovaties tegen te houden. Er zijn talloze voorbeelden van afgeteste producten, die toch een gigantisch succes werden. De beroemdste daarvan is wel de fax.

Vooral in het beginstadium van een innovatietraject is marktonderzoek van levensbelang. In tegenstelling tot wat in de praktijk nog al eens voorkomt, begint een goed innovatietraject namelijk niet met het bedenken van ideeën. Veel managers bijvoorbeeld kunnen zich een dagenlang wild brainstormen met muren vol post-its herinneren, waarmee uiteindelijk niets werd gedaan. Voordat nieuwe ideeën bedacht kunnen worden, moeten innovatieteams namelijk huiswerk doen. Degelijk marktonderzoek is essentieel om een doelgroep te kiezen waarvoor nieuwe ideeën bedacht gaan worden. Men moet op zoek gaan naar onvervulde behoeftes en in kunnen schatten hoe groot de groep consumenten is die met die onvervulde behoeftes rondloopt. Goed inzicht in afnemers en markt geeft focus voor de rest van het proces. Inzicht is kunstmest voor een vruchtbare volgende fase, het bedenken van nieuwe ideeën voor producten of diensten.

Toch gaat het hier al regelmatig mis. Stapels tabellen en dikke rapporten zijn de uitkomsten van dure en uitgebreide onderzoeken die het benodigde inzicht zouden moeten opleveren. Een weinig inspirerend begin van een innovatietraject. Marktonderzoek wordt vaak zeer analytisch ingezet. Het creatieve deel van ons brein kan echter weinig met cijfers en statistieken. En juist voor het bedenken van goede ideeën hebben we nu net dit creatieve deel nodig. Hier valt dus het een en ander te verbeteren voor marktonderzoekers. Zorg voor methoden van onderzoek en manieren van rapportage die de ideeënbedenkers daadwerkelijk op een actieve manier betrekken bij het onderzoek.

In de fase van het bedenken van ideeën worden vaak wederom consumenten geraadpleegd. In hoeverre je het bedenken van ideeën aan consumenten moet over laten is echter een punt van discussie. Sommigen experts zijn van mening dat als je het aan consumenten vraagt, ze alleen met marginale verbeteringen aan huidige producten komen. Simpelweg omdat ze zich geen voorstelling kunnen maken van wat nu (technisch) nog niet mogelijk is, en omdat ze hun eigen latente behoeften niet kunnen verwoorden. Hetzelfde probleem kan zich echter voordoen als marketeers of R&D specialisten ideeën bedenken. Het denken buiten gebaande paden wordt namelijk steeds moeilijker naarmate iemand langer betrokken is bij een product of merk.

Wij zijn van mening dat met de juiste stimulans en begeleiding iedereen in staat is om tot verfrissende ideeën te komen. Amerikaanse bedrijven gaan hier bijvoorbeeld al goed mee om. The Economist heeft dit onderzocht in 2006. Gevraagd naar welke groep stakeholders de meeste ideeën aandragen noemen CEO's eerst de eigen werknemers (41%), maar klanten scoren de 2e plaats (37%). De eigen R&D afdeling scoort trouwens slechts 16%. Consumenten kunnen dus zeer behulpzaam zijn bij het bedenken van ideeën. Zogenaamde ‘prosumers’ bijvoorbeeld, zijn bereid om tijd en moeite te steken in innovatietrajecten van fabrikanten en daarnaast zijn ze ook in staat om met creatieve ideeën te komen. Daar staat wel iets tegenover. Ze willen serieus genomen worden en beloond worden voor hun inspanningen. Die forse beloningen komen ook voor. Zo looft online DVD-verhuurbedrijf Netflix (www.netflixprize.com) een miljoen dollar uit voor degene die hun systeem, dat films aanraadt aan klanten, substantieel weet te verbeteren.

Een extra versneller en enabler in deze strategie en ideeënfase is co-creatie. Recent onderzoek van Johanneke Slot van de Universiteit van Tilburg onderscheidt vier soorten co-creatie waarvan bedrijven gebruik kunnen maken. Bij de minst ingrijpende vorm is de klant als externe kennisbron. De klant mag desgevraagd zijn mening over bijvoorbeeld een productdesign of prijs geven. Deze vorm is nauwelijks interactief te noemen. De tweede vorm, de klant als customizer is wellicht de meest geijkte vorm van co-creatie. Het bedrijf biedt de consument een platform om haar producten of diensten aan te passen/customizen, en te bestellen. NIKEiD (www.nikeid.com) is hier een voorbeeld van. De derde vorm is nog meer ingrijpend. Hierbij is de klant een actieve participant, vaak gedurende het hele proces. Deze vorm lijkt ook in de buurt te komen bij de ‘prosumer’ of het ‘lead user’ concept van Von Hippel (1986). De klant zal vanaf deze fase vaak iets terug verwachten, bijvoorbeeld korting of gratis producten. Bij de meest ingrijpende vorm van co-creatie zijn de voordelen voor bedrijven en consumenten het grootst, maar ook verplichtingen nemen toe en de consument verwacht een substantiële beloning voor zijn grote tijdsinvestering. Hierbij krijgt de klant een platform, waarbij deze zelf, soms out of the blue, ideeën aandraagt of concepten ontwikkelt. Kortom, co-creatie kan, mits goed ingezet, innovatie bevorderen en waarde creëren.

Na het bedenken van de ideeën (liefst een heleboel) moet op een goede manier het kaf van het koren worden gescheiden. Ook hier helpt marktonderzoek een handje. Met bepaalde methodes is het mogelijk om, tegen beperkte kosten, in een vroeg stadium terugkoppeling te krijgen op ideeën en de beste te selecteren om verder te ontwikkelen. Het is tegenwoordig prima mogelijk om binnen 24 uur resultaten van zo’n conceptscreening te krijgen. Handig, want zo wordt het positieve momentum dat het bedenken van ideeën met zich meebrengt niet onderbroken door lang wachten op onderzoeksresultaten. Marktonderzoek kan daarnaast helpen om ideeën en concepten gaandeweg het proces te verbeteren. Door slim te onderzoeken weten we precies welke elementen en combinaties van elementen uit een idee nu wel en niet werken.

De keuze in hoeverre je ideeën en innovatie moet afrekenen op uitkomsten van marktonderzoek blijft echter lastig. Een onderzoek van een marketeer, geïnterviewd in het kader van het onderzoek 'De staat van Innovatie in Nederland' geeft dit goed weer. Deze marketeer heeft een lijst van 40 initiatieven van twee bekende ondernemers laten toetsen. Hij had ze heel veel geld kunnen besparen, omdat de meeste initiatieven uiteindelijk geflopt zijn. Deze waren bijvoorbeeld niet getoetst aan de klant, vervullen geen concrete behoefte etc. Aan de andere kant zou het idee waarmee de ondernemers uiteindelijk miljonair zijn geworden ook zijn afgevallen….

Innovators moeten accepteren dat bij sterke filtering (zoals bijvoorbeeld in het stage gate model wordt gepropageerd) veel onzin zal afvallen, maar ook de meer gedurfde en radicale innovaties zullen sneuvelen. Andersom bevordert dit wel de snelheid en een efficiënt innovatieproces. Een lastige keuze, die echter wel bewust door bedrijven gemaakt moet worden.

Onze conclusie is dat marktonderzoek bij veel bedrijven effectiever kan worden ingezet in innovatietrajecten. Om tot succesvolle nieuwe productontwikkeling te komen, zullen bedrijven een balans moeten vinden tussen marktonderzoek dat het risico van het ontwikkelen van nieuwe producten minimaliseert en investeringen legitimeert enerzijds, en meer exploratief marktonderzoek dat juist kansen blootlegt, inspiratie geeft en voor focus in het proces zorgt. Het juiste soort onderzoek in de juiste fase van het innovatieproces zorgt dus voor verbetering en sturing van innovatie. Als laatste moeten innoverende bedrijven de lastige keuze tussen risicobeperking en het verkleinen van de kans op radicale innovaties maken.

Durk Bosma is oprichter van het bureau DBMI, dat diensten aanbiedt op het grensvlak van marktonderzoek en innovatie. Hij schreef de paper ‘Een winnend lot uitkiezen’, over de optimale inzet van marktonderzoek in innovatietrajecten.

Tobias Braam is onderzoeker voor Six Fingers. Six Fingers levert als marketing en innovatiebureau innovatiekracht en onderscheidende concepten. Over enkele weken publiceren we de resultaten van het onderzoek: 'De staat van innovatie in Nederland' waarin onder andere de fases van het innovatieproces en de spanning tussen onderzoek en innovatie aan bod komen.