Marktonderzoekwereld

Blog verplaatst naar www.DBMI.nl/blog

2012-01-19T00:32:00.000-08:00

Deze blog is verplaatst naar onze eigen website. Voortaan kunt u onze stukjes lezen op www.dbmi.nl/blog.

Transparency isn’t scary if you have nothing to hide

2011-01-26T23:51:00.000-08:00

(our contribution to the annual PIM (Platform Innovation in Marketing) trendreport 2011, www.pimonline.nl)

In 2007 the Nobel prize for Economics was awarded to three Americans who challenged an assumption that has underpinned economic theory ever since Adam Smith introduced the theory of the "invisible hand“. This theory states that markets operate efficiently by nature. The three Nobel prize winners have long argued that markets don't always operate efficiently because buyers and sellers don't always have access to the information they need to make optimal choices.

The new transparency rule will make information available to everyone at an unprecedented level, enabling Smiths’s invisible hand to do its job. The exposure of hundreds of thousands of secret documents by WikiLeaks is a mere sign of what is coming. Information that was once considered nobody’s business is now available to everyone. This makes it easier for buyers to make comparisons and do research, giving them a more powerful position. Just think of how easy it is nowadays to compare prices when buying anything. Transparency makes it harder or even impossible for brands to make profits in any deceitful or dishonest way.

The right-wing Dutch political party PVV thought they could get away with not carefully selecting their newly elected members of parliament. Evidence gathered by a surprisingly simple investigation carried out by a TV channel showed that a number of MPs had a criminal record. One of the PVV MPs thought he could avoid being investigated by not participating in the investigations. Within 24 hours evidence of his conviction obtained by several media organisations forced him to admit he had been convicted of drunk driving 9 years previously. The commotion caused the rating to drop by 17%.

What other people say

Transparency not only applies to facts and figures, but also to opinions. During the past few years we have seen a growing number of places on the web where people can review whatever they want to review. Check out www.recensiekoning.nl for a taste of what is coming. This is a site dedicated to the reviewing of anything, including review sites.

Successful companies ask their satisfied customers to share their satisfaction and unhappy customers to share their unhappiness. They then act to solve the causes of their customers’ unhappiness.

What is needed is trusted advice and recommendations which enable consumers to feel in control, to know the facts, to avoid mistakes and disappointments so that they can make that perfect purchase. This has become even more pressing as choice-overload continues: never before has there been so much to choose from in mature consumer societies, and thus such a need for reviews. (www.trendwatching.com)

The end of advertising?

This form of transparency allows consumers to make purchase decisions based on what other people say. Where marketers have tried for decades to have a greater influence on those purchase decisions, consumers now rely on each other and the experiences of their peers.

According to American philosopher Noam Chomsky, the purpose of advertising is to undermine the free market. Where free markets exist, there are informed consumers making rational decisions. In Chomsky’s view, the advertising industry thrives on misleading consumers into making decisions based on emotions and illusions. The new transparency will make it harder to create illusions by advertising, because consumers will see through this.

"Recommendations by personal acquaintances and opinions posted by consumers online are the most trusted forms of advertising globally. The Nielsen survey shows that 90% of online consumers worldwide trust recommendations from people they know, while 70% trust consumer opinions posted online.“ (Nielsen Global Online Consumer Survey 2009).

The only correct reply: total openness

A natural reaction by people and organisations to transparency is to become more closed than before. This strategy will not do any good in the long run. If you cannot be open, you must have something to hide. Complete openness will reveal the true reasons why many companies exist (and expose those who cannot justify their existence). If a company is good at something, it should tell the world. If a company has weaknesses and is aware of them, exposing these weaknesses can help in finding solutions to them.

If organisations behave unethically in any way, they will be exposed sooner or later. Being completely open about everything from production processes to ingredients and labour conditions will be rewarded. Consumers will increasingly choose their products not only taking into account price and quality, but also eco, health, social and ethical concerns. If something goes wrong, like an oil spill or a product recall, consumers will be more likely to forgive companies that are open and honest about these events and might even help them solve their problems.

An example of what transparency will do for all markets in which there is an uneven access to information is the Dutch real estate market. In the past consumers were forced to use the overpriced services of real estate agents. Only they had access to supply (the houses on the market) and demand (the consumers looking for a new house). Both consumers that bought a house and consumers that sold a house were paying real estate agents in order to have access to the market. Internet changed this. Several websites now offer a full overview of all houses on sale. Consumers pay on average half of what they paid a few years ago to sell their house. Real estate agents focus on their real added value, which is selling houses at the best price in the least amount of time. The effects: in 2009 20% of all Dutch real estate agents went out of business and 30% operated at a loss.

What can you do if your product or service is given bad reviews on a review site?

I was asked this question a while ago at a meeting of local restaurant owners. They could not find a solution to this problem, which was bothering all of them. Many Dutch consumers base their decisions about where to eat on reviews on the popular website IENS.nl. Negative reviews there will immediately lead to a decline in the number of guests. One of the things the restaurant owners considered was establishing a task force to communicate with the owners of these websites, asking them to withdraw unfair negative reviews. It took them a while to draw the conclusion that the best way to deal with this issue was to improve their products and service, as indicated by the consumers that shared their (negative) opinions on the review sites. In reality the number of real and honest reviews by far outnumbers the number of fake reviews.

“May we humbly remind you that bad reviews are not the problem, but a symptom? Not listening to (dissatisfied) customers is often at the root of the problem. Consumers don’t post their bad experiences straightaway. Most will notify you or one of your colleagues first. It’s the mismanagement of complaints and conflicts that invokes postings. Whether it’s someone at your helpdesk, someone in your stores, or an account manager; there’s virtually always an opportunity to settle an issue before it goes public. And if you really screw up, beat customers to the punch by being the first to report failures. Let customers know how you fix problems. Eventually, this will free up resources and energy to actively focus on enabling happy customers to post positive reviews. Now that's TRANSPARENCY TRIUMPH”. (www.trendwatching.com).

Directie grootste struikelblok bij innovatie

2010-11-18T08:47:00.000-08:00

Eindhoven/Den Haag – 18-11-2010

Bij het succesvol ontwikkelen en op de markt brengen van innovaties, worden bedrijven vooral gehinderd door de eigen organisatie. Dit blijkt uit de tweede editie van het onderzoek ‘Het Oog op Innovatie’ van Six Fingers en DBMI. Het zijn niet de klanten, niet de overheid, niet de concurrenten of de leveranciers die een sta-in-de weg zijn, maar opvallend genoeg vormt de eigen directie het grootste struikelblok bij organisaties die niet succesvol zijn op het gebied van innovatie. 41% van de innovatieprofessionals van minder succesvolle organisaties, wijst de directie aan als zondebok. Of, zoals een deelnemer aan het onderzoek het treffend verwoordde: ‘Als het management zijn bloederige klauwen er eens vanaf haalde, zouden we ver komen.’. En dat terwijl leiderschap de belangrijkste factor is die bepaalt of organisaties succesvol innoveren.

Klantbehoeften belangrijkste motivaties voor innovatie

Het beter in kunnen spelen op behoeften van de klant vormt voor Nederlandse organisaties de belangrijkste motivatie om te innoveren. Daarnaast is ook kostenbesparing een belangrijke motivatie, vooral de afgelopen tijd. Of dit zo’n goede motivatie is, is echter de vraag. Organisaties die minder succesvol zijn op het gebied van innovatie, noemen namelijk vaker deze reden om te innoveren. Ook de motivaties ‘duurzaamheid’ en ‘de concurrent’ worden vaker genoemd als motivatie door de minder succesvolle organisaties.

Klanten, andere branches en eigen werknemers zijn goede bronnen voor ideeën

Ideeën voor innovaties komen uit vele bronnen. Succesvolle bedrijven werken goed samen met klanten aan nieuwe ideeën via co-creatie en kijken minder naar concurrenten, maar leren juist van ontwikkelingen in andere branches. Ook een interne innovatie afdeling is een goede bron voor succesvolle ideeën.

Een model: hoe kunnen Nederlandse organisaties succesvoller worden op het gebied van innovatie?

Onderdeel van het onderzoek was een model waarmee het succes op het gebied van innovatie voorspeld kan worden. Zeven factoren werden geïdentificeerd als kenmerken van succesvol innoverenden organisaties.

Leiderschap blijkt de belangrijkste dimensie die succes bepaalt. Succesvolle innovators worden gekenmerkt door management dat zelf ondernemerschap uitdraagt, een duidelijke visie heeft waarin innoveren centraal staat en deze visie op een inspirerende manier weet over te brengen op haar werknemers. Een tekort aan ondernemerschap en dominant ‘spreadsheet management’ zorgt er bij veel organisaties voor dat creativiteit en vernieuwing niet worden gestimuleerd. Leiderschap bepaalt voor 18% het succes op het gebied van innovatie.

De tweede belangrijke dimensie is ‘beloning’. Een organisatie is idealiter zodanig ingericht dat iedereen die zich bezighoudt met innoveren en vernieuwen, daar ook voor wordt beloond én gewaardeerd. Waarderen blijkt overigens nog belangrijker te zijn dan belonen. Innovatie moet dus niet alleen terugkomen in de bedrijfsdoelstellingen, maar ook in de persoonlijke doelstellingen van werknemers. Zo wordt helder waarop zij beoordeeld worden en wordt het belang van innovatie benadrukt.

De derde dimensie is ‘organisatiecultuur’. De cultuur bepaalt voor een groot deel hoe werknemers omgaan met innovatie. Een goede cultuur kenmerkt zich door het ontbreken van het poldermodel en voorkomt weerstand tegen vernieuwing. Trotse werknemers en een cultuur waarin mislukkingen geaccepteerd worden, completeren de belangrijke elementen van organisatiecultuur.

Het plaatje van een succesvol innoverende organisatie wordt gecompleteerd door de aanwezigheid van voldoende goede ideeën, een goed vastgelegd proces voor innovatietrajecten, een externe focus van de hele organisatie en tot slot beschikbare middelen, zowel geld als tijd als kennis.

Op basis van de uitkomsten hebben de onderzoekers een checklist ontwikkeld die bedrijven helpt om succesvoller te worden. Deze checklist is gratis te downloaden op www.oogopinnovatie.nl

De rol van de overheid

Uit het onderzoek blijkt dat de stimuleringsmaatregelen die de overheid aanbiedt, succes hebben. De ‘Wet Bevordering Speur en Ontwikkelingswerk’ is de meest populaire innovatiestimuleringsregeling onder zowel succesvolle en minder succesvolle bedrijven. Het is echter niet zo dat het gebruik van deze regeling een direct verband heeft met het innovatiesucces van de organisatie. Dit is wel het geval voor de innovatievouchers, innovatiekredieten en Innovatie Prestatie Contracten. Organisaties die hier gebruik van maken, zijn succesvoller. Overigens is het gebruik van stimuleringsregelingen geen noodzakelijke voorwaarde voor succes. 40% van de succesvolle organisaties maakt geen gebruik van een stimuleringsregeling.

Om bedrijven verder te helpen op het gebied van innovatie, hoeft de overheid volgens veel deelnemers niet eens zoveel te doen, als wel zaken mogelijk maken. Bijvoorbeeld kapitaal eenvoudiger beschikbaar stellen en regelgeving zodanig inrichten dat deze niet beperkt, maar juist mogelijk maakt.

Alom wordt ingezien dat de beschikbare kennis in Nederland beter zou moeten gekoesterd en ingezet voor innovatie. Belangrijke voorwaarde hiervoor is dat kenniscentra voor eenieder toegankelijk zijn. Nu kunnen vaak slechts een beperkt aantal organisaties er gebruik van maken.

Veel deelnemers aan het onderzoek ten slotte geven aan dat de overheid op zich genoeg doet, maar dat de procedures en regelingen vaak onduidelijk zijn. Deze onduidelijkheid zorgt ervoor dat het moeilijk is om gebruik te maken van de regelingen. Ook zijn er veel regelingen waarvoor bedrijven niet in aanmerking komen vanwege administratieve zaken.

Over het onderzoek ‘Het Oog op Innovatie’

‘Het Oog op Innovatie’ is een jaarlijks onderzoek naar de stand van innovatie in Nederland. In 2010 werd de editie gehouden. Het is een initiatief van marktonderzoekbureau DBMI en innovatiebureau Six Fingers. In totaal hebben 257 innovatie professionals deelgenomen aan dit online onderzoek. voor meer informatie kunt u kijken of de website www.oogopinnovatie.nl of neemt u contact op met:

Durk Bosma (DBMI), durkbosma@dbmi.nl, 070 8885222 of 06 14232441

Rob Adams (Six Fingers), rob@sixfingers, 040 842 6202 of 06 51967894

Stimulering innovatie door overheid kan beter

2010-06-15T05:06:00.000-07:00

Dit blijkt uit de eerste resultaten van het onderzoek ‘Oog op Innovatie’ naar de stand van zaken op het gebied van innovatie in Nederland. Deelnemers geven aan dat het zeer lastig is om in aanmerking te komen voor de diverse stimuleringsregelingen. Vaak moet aan veel voorwaarden worden voldaan, waardoor bedrijven niet in aanmerking komen of eerst kosten moeten maken. Als voorbeeld wordt een aantal malen gegeven dat een subsidieadviseur moet worden ingeschakeld tegen provisie om subsidies te krijgen.

De bekendheid van de bestaande innovatieregelingen is beperkt. Slechts de helft van de managers die betrokken zijn bij innoveren, kent de innovatievouchers. Hiermee is deze subsidie de bekendste regeling.

De overheid wordt verder verweten dat teveel aandacht uitgaat naar de hightech industrie. Er is te weinig aandacht voor innovatie op het gebied van diensten. Juist deze sector is belangrijk is voor de Nederlandse economie.

Toch wordt niet de overheid, maar de eigen afdeling Financien gezien als het grootste struikelblok voor bedrijven om succesvol te kunnen innoveren. Er wordt te snel gevraagd om positieve resultaten en er wordt te weinig risico genomen. Het beschikbaar komen van risicodragend kapitaal is volgens de innovatiemanagers daarom één van de belangrijkste middelen om innovatie daadwerkelijk te stimuleren.

Het grootschalige onderzoek ‘Oog op Innovatie’ vindt dit jaar voor de tweede keer plaats. Het onderzoek heeft als doel vast te stellen hoe Nederlandse bedrijven succesvoller kunnen worden op het gebied van innovatie. Ook de rol van de overheid wordt onder de loep genomen. Het wordt mede mogelijk gemaakt door het Ministerie van Economische zaken en wordt uitgevoerd door marktonderzoekbureau DBMI en innovatiebureau Six Fingers. Meer dan 600 managers uit het Nederlandse bedrijfsleven worden jaarlijks ondervraagd.

Meer informatie of meedoen? Kijk op www.oogopinnovatie.nl

Kroes ideale premier

2010-06-01T03:38:00.000-07:00

Merkinnovatie consultancy Emote en onderzoeksbureau DBMI hebben een nieuwe onderzoeksmethodiek genaamd Emotuning toegepast om het ideale profiel van de premier te toetsen aan de belangrijkste premierskandidaten. Neelie Kroes voldoet het beste aan het profiel van de ideale premier.

Emote liet de methodiek los op Rutte, Cohen, Pechtold, Wilders, Balkenende en - vanwege de geruchten - ook Kroes. Emotuning, gebaseerd op het boek Emotionele Innovatie (2009), maakt het mogelijk om zowel het waardenprofiel als de kracht van de emotionele associatie met het volk van de premierskandidaten te meten. Het systeem bevat de belangrijkste 192 waarden en de 1015 emoties van de huidige tijdgeest van de Nederlandse maatschappij.

Emote concludeert dat de tien waarden geassocieerd met de ideale premier in volgorde van belangrijkheid zijn: Leiderschap (51%), Betrouwbaar zijn (41%), Eerlijkheid (39%), Besluitvaardigheid (33%), Daadkracht (31%), Duidelijkheid (30%), Bekwaam zijn (25%), Openheid (22%), Integriteit (22%) en Kennis (21%). Verder blijkt dat de Nederlander in zijn ideale premier een psychologische paradox zoekt: de krachtige leider die rekening houdt met de groep. Of de premier behoudend of progressief is lijkt minder belangrijk.

Ook blijkt dat in het beslissingsproces om een stem uit te brengen er vier belangrijke emotionele associaties het krachtigst zijn: ‘voelt’ de premier besluitvaardig, geloofwaardig, betrouwbaar en daadkrachtig? Neelie Kroes voldoet volgens de onderzoekers het beste aan het profiel van de ideale premier, zowel op rationele gronden (waarden) als emotionele grond (kracht van de emotionele assocatie). Zij wordt gevolgd door Rutte op nummer 2 en Cohen op 3. Kroes en Cohen zijn de enigen die voldoen aan de belangrijkste waarde van de ideale premier volgens de Nederlander; leiderschap. De Nederlander vindt eerlijkheid de derde belangrijkste waarde voor de ideale premier. Geen van de kandidaten heeft deze waarde volgens de Nederlander prominent in zich. Balkenende wordt geassocieerd met de minst belangrijke waarde voor een premier: ordelijkheid.

Briefing blijft knelpunt voor succesvolle campagne

2010-03-08T23:45:00.000-08:00

Den Haag, 9 maart 2010: Uit het onderzoek ‘Het Oog op Communicatie’ van DBMI blijkt dat de briefing nog altijd een belangrijk knelpunt is voor een succesvolle communicatie ontwikkeling. Over de inhoud van een goede briefing verschillen adverteerder en reclamebureau niet van mening. Echter de meeste reclamebureaus beoordelen de ontvangen briefings als onvoldoende. Met name de noodzakelijke consumer insights, de communicatiestrategie en de gewenste positionering ontbreken. Reclamebureaus moeten dus regelmatig zelf nog op zoek naar ontbrekende informatie. Vreemd genoeg zeggen de meeste adverteerders deze informatie wel aan te leveren. Uit het onderzoek blijkt dat adverteerders die een volledige briefing aanleveren, succesvoller zijn met hun campagnes.

Communicatieonderzoek biedt een oplossing. Goed onderzoek onder de doelgroep kan adverteerders voorzien van evaluaties van eerdere campagnes en essentiële inzichten in doelgroep. Vaak echter worden onderzoekbureaus pas veel later in de ontwikkeling betrokken, namelijk bij de concepttest.

Scepsis over communicatieonderzoek

Als het gaat om communicatieonderzoek, is lang niet iedereen overtuigd van de noodzaak en de toegevoegde waarde. Vooral reclamebureaus zijn sceptisch. Met name over de inbreng van inspiratie in het creatieve proces is men somber gestemd. 65% van de reclamebureaus en 57% van de opdrachtgevers vindt niet dat onderzoek het creatieve proces van noodzakelijke inspiratie voorziet. Vooral reclamebureaus zien geen rol weggelegd voor onderzoek als het gaat om het maken van keuzes tussen verschillende conceptuele opties. Slechts 32% acht marktonderzoek hiervoor noodzakelijk. Adverteerders zien meer nut. 51% geeft aan marktonderzoek wel als noodzakelijk hulpmiddel te zien voor het maken van keuzes tussen verschillende concepten. Ook geeft 56% van de adverteerders aan dat onderzoek een redelijke mate van zekerheid biedt over de te verwachten effecten van een campagne in ontwikkeling.

Zere plekken

Het onderzoek legt de vinger op een aantal zere plekken in de relatie tussen adverteerder en reclamebureau. Zo blijkt dat het reclamebureau vaak niet meer betrokken is bij de evaluatie van een campagne. Dit geldt voor maar liefst 66% van de reclamebureaus. Ook bestaat er een belangrijk verschil in focus als het gaat om de doelstellingen voor communicatieonderzoek: reclamebureaus willen aanknopingspunten voor het creatieve proces, adverteerders zoeken zekerheid dat het creatieve werk voldoet aan de verwachtingen. Aangezien het de adverteerders zijn die vaak onderzoek initiëren, ligt de focus vaak op zoeken naar zekerheid. Dit zorgt ervoor dat communicatieonderzoek niet ten volle wordt benut en vaak dus zelfs wordt overgeslagen.

Succesvolle adverteerders én reclamebureaus kenmerken zich doordat ze vaker communicatieonderzoek inzetten en op meerdere momenten tijdens het ontwikkelingstraject. In het volledige rapport ‘Het Oog op Communicatie’ komen alle aspecten van het communicatie-ontwikkelingstraject naar voren. Het onderzoek laat zien wat succesvolle adverteerders en reclamebureaus van de minder succesvolle onderscheidt. Het volledige rapport (en de samenvatting) is gratis te downloaden via www.DBMI.nl . Hier kun je ook een gratis gedrukt exemplaren opvragen.

De vier belangrijkste leerpunten uit het onderzoek op een rijtje:

Zorg voor een volledige briefing. Adverteerder en reclamebureau zouden samen vast moeten stellen of inderdaad alle noodzakelijke informatie aanwezig is.

Test in een vroegtijdig stadium of het ontwikkelde creatieve werk aan de campagnedoelstellingen voldoet. Zorg ervoor dat deze onderzoeken ook voldoende aanknopingspunten bieden om de uitingen daadwerkelijk te kunnen verbeteren.

Evalueer voorbije campagnes zorgvuldig, adverteerder en reclamebureau gezamenlijk. Betrek de learnings hieruit bij het maken van nieuwe campagnes.

Selecteer een onderzoeksbureau dat begrijpt welke informatie op welk moment nodig is en dat bovendien snel kan schakelen, zodat onderzoek geen sluitpost in de planning wordt.

Draagvlak voor draagvlakmeting ontbreekt

2010-02-03T04:38:00.000-08:00

Hulde voor minister Eurlings die maatschappelijk draagvlak als voorwaarde stelt voor een nieuwe wet die nogal wat gevolgen lijkt te gaan hebben. Maar hoe meet je maatschappelijk draagvlak? Dit laten doen door een belangenorganisatie en je eigen politieke toekomst hiervan afhankelijk te maken, is onverstandig. De ANWB lijkt wel een verstandige keuze te maken door niet te gaan voor een populistische JA/NEE peiling, maar naar een onderbouwd oordeel over de mogelijke gevolgen van de invoering van de wet vraagt. Toch gaat er bij de ANWB peiling nogal wat mis, waardoor de uitkomsten niet bruikbaar zijn in maatschappelijk en politiek debat. De ANWB peiling zal dit eerder verstoren dan er een zinvolle bijdrage aan leveren.

De vragenlijst

Omdat de materie nogal complex is, is ook de vraagstelling aardig complex. Zodanig complex dat de gemiddelde automobilist deze niet meer kan beantwoorden. Wat te denken van een vraag als: ‘het spitstarief is een effectief instrument om de files te verminderen’. Dit is een vraag die aan deskundigen voorgelegd zou moeten worden. Men kan weinig met de antwoorden van gewone automobilisten op deze vraag en zeker geen conclusies trekken over de te verwachten effectiviteit. Ook de vraag ‘welke van de onderstaande argumenten speelt de belangrijkste rol in uw mening ten aanzien van onderwerp x?’ is onmogelijk redelijkerwijs te beantwoorden. Immers, de vraag veronderstelt een volledig bewust en rationeel proces in het hoofd van de respondent, leidend tot een oordeel op een bepaald aspect.

In de gekozen vraagstelling zitten enkele beginnersfouten. Vragen in de trant van ‘het is een voordeel dat er minder verkeersdoden vallen?’ zijn bij voorbaat zinloos om te stellen, vanwege de te verwachten sociaal wenselijke antwoorden. Vanwege dezelfde reden is het een logische, vooraf te verwachten uitkomst dat mogelijke schending van de privacy een belangrijk bezwaar is van automobilisten. Dit zit ingebakken in de vraagstelling en het is de vraag of een zorgvuldig geformuleerde vraag tot dezelfde uitkomst zou leiden.

Verder worden er nogal wat veronderstellingen gemaakt over mogelijke gevolgen. De genoemde daling van het aantal verkeersdoden is daar een voorbeeld van, maar wat te denken van deze: 'Het is een voordeel dat de kosten van auto en ov straks beter te vergelijken zijn'. Men neemt dus in de stelling aan dat de kosten beter te vergelijken zijn. Het zijn eigenlijk twee vragen: 'denk je dat de kosten beter te vergelijken zijn?' en als dat zo is 'vind je dat een belangrijk voordeel?' Of deze: 'Het is een nadeel dat het duurder wordt voor mensen die veel rijden'. Wederom een discutabel feit dat het duurder wordt voor veelrijders. Dat zijn vaak mensen met een leaseauto, waarbij de baas de kosten betaalt.

In veel stellingen wordt een gevolgtrekking gemaakt die de antwoorden multi-interpretabel maakt. Neem bijvoorbeeld deze: ‘Het OV is geen alternatief in de spits, omdat het nu al overvol zit’. Wat te antwoorden als je vindt dat het OV geen alternatief is in de spits, vanwege het feit dat in jouw specifieke situatie vervoer van deur tot deur niet mogelijk is. Je kunt invullen ‘oneens’, omdat je van mening bent dat er best nog plaats is in het OV. Maar je zou net zo goed ‘eens’ kunnen antwoorden, omdat OV voor jou geen alternatief is.

Als laatste punt willen we noemen dat door zoveel informatie te geven over de wet en de mogelijke gevolgen, deelnemers een informatievoorsprong krijgen ten opzichte van de gemiddelde Nederlander. Dit stuurt natuurlijk enorm de beeldvorming, zeker omdat niet alle verstrekte informatie even objectief is. Het beeld dat uit de peiling komt, is weliswaar meer gebaseerd op feiten, maar komt niet meer overeen met het beeld dat in Nederland heerst.

De steekproef

Het belangrijkste probleem is echter niet de gekozen vraagstelling, maar de manier van de steekproef trekken. Inmiddels hebben honderdduizenden respondenten de vragenlijst ingevuld. Een grote steekproef, dus representatief, wordt algemeen geredeneerd. De media houdt van grote steekproeven. Niet correct dus. Van representativiteit kan geen sprake zijn, bij een dergelijke opzet waarbij iedereen die dat wil de vragenlijst kan invullen. Sterker nog, degenen met de meest uitgesproken meningen, zullen eerder geneigd zijn de moeite te nemen de vragenlijst in te vullen. Meestal zijn het de tegenstanders die het hardst roepen, dus van een representatieve steekproef kan niet gesproken worden. Doordat vooraf is aangekondigd welk belang gehecht wordt aan de uitkomsten van de peiling, wordt dit effect alleen maar versterkt. Vooralsnog is onduidelijk of de steekproef op de een of andere manier wordt vergeleken met een representatief getrokken steekproef.

De ANWB beschikt over een groot ledenbestand. Een mooie, zorgvuldige steekproef getrokken uit dit bestand zou een veel representatiever beeld geven van de mening van de Nederlandse automobilist. Uit het oogpunt van betrouwbaarheid heeft het weinig zin een steekproef groter dan n=2000 te trekken. Het levert nauwelijks een betrouwbaarder beeld op, zolang deze steekproef maar zorgvuldig getrokken is. Helaas doet een ‘steekproef’ van enkele honderdduizenden het beter in de media.

Jammer dat de ANWB voor deze opzet gekozen heeft. Er lag hier een kans om aan te tonen dat ons vakgebied een belangrijke rol kan spelen bij het nemen van complexe beleidsbeslissingen, door op een goede manier beleidsinformatie te leveren als input voor debat. Ook jammer is het dat het bureau dat het onderzoek uitvoert zich ingelaten heeft met het toch wel dubieuze onderzoek.

En voor wat betreft de kilometerheffing? We betalen al lang een prijs per kilometer, die afhankelijk is van de zuinigheid van de auto. Die zit namelijk verwerkt in de benzineprijs. Verhogingen van de benzineprijs hebben niet geleid tot minder autokilometers. Immers, de prijs per kilometer blijft relatief laag, als er eenmaal een auto voor de deur staat. En automobilisten die in de file staan betalen al lang een spitstarief. Niet in geld, maar in verloren tijd. Degenen die een keuze hebben, hebben deze al lang gemaakt.

Met dank aan Erik de Kort en de vele reacties op LinkedIn. Beide auteurs werken als ondernemer in het marktonderzoek. Momenteel zijn aan de slag met het schrijven van een boek over het opstellen en valideren van vragenlijsten voor kwantitatief onderzoek.

Kijk hier voor de reactie op een aantal hierboven genoemde punten van Ruigrok| Netpanel, het bureau dat het onderzoek uitvoerde.

Meerderheid succesvolle innovatieve Nederlandse bedrijven blijft investeren

2009-09-24T04:42:00.000-07:00

De economische teruggang heeft geen invloed op de investeringen in innovatie van bedrijven die hier in het verleden ook al succesvol* in waren. Dat blijkt uit een recent grootschalig onderzoek naar de staat van innovatie in Nederland van Innovatiebureau Six Fingers in samenwerking met marktonderzoekbureau DBMI. Meer dan 600 beslissers in Nederlandse organisaties hebben hieraan meegewerkt. De succesvolle innovatieve bedrijven geven aan dat het innovatiebudget gelijk zal blijven of zelfs gaat stijgen.

Er is een groot verschil tussen succesvolle organisaties op het gebied van innovatie en de minder succesvolle. Succesvolle bedrijven geven aan dat het innovatiebudget gelijk zal blijven (32%) of zelfs gaat stijgen (57%). Slechts één op de tien geeft aan dat het innovatiebudget volgend jaar minder zal worden.

Kleine organisaties investeren meer

Verder is er een verschil tussen kleine organisaties (minder dan 20 werknemers) en grote organisaties (250+ werknemers). Kleine organisatie zien het belang van innovatie meer in dan grote organisaties. Zij durven nu te investeren terwijl grote organisaties voorzichtiger zijn. De meerderheid (52%) van de kleine organisaties geeft aan het budget te gaan verhogen, terwijl slechts 30% van de grote organisaties dit doen. Ook zijn kleine organisaties succesvoller in innovatie dan grote organisaties. Van de kleine bedrijven in Nederland behoort 45% tot de succesvolle innovatieve bedrijven, van de grote maar 17%.

Uit het onderzoek komen een aantal factoren naar voren die bepalen of een organisatie wel of niet succesvol is op het gebied van innovatie. Zo kijken succesvolle bedrijven niet teveel naar concurrenten om ideeën op te doen en houden zij het poldermodel buiten de deur. Daarmee voorkomen zij dat ideeën op de plank blijven liggen. Verder blijkt ook dat deze organisaties toestaan dat er fouten worden gemaakt. Hierdoor leren ze in de praktijk wat werkt en niet werkt.

Daarnaast zijn succesvolle innovatieve bedrijven succesvol omdat zij hun innovatie managen. Binnen het bedrijf is een strategie opgesteld om dit proces te begeleiden. Veel bedrijven laten hierin nog de menselijke en toevalsfactor de boventoon voeren.

Jaarlijks onderzoek ‘Oog op Innovatie’

Innovatiebureau Six Fingers en marktonderzoeksbureau DBMI gaan vanaf 2009 jaarlijks een onderzoek uitvoeren naar de staat van innovatie in Nederland. Met dit onderzoek willen ze Nederlandse organisaties inzicht geven in hoe zij beter kunnen presteren op het gebied van innovatie.

Aan ‘Het oog op Innovatie’ hebben in totaal 618 beslissers en beïnvloeders op het gebied van innovatie meegedaan. Daarmee is dit één van de grootste innovatieonderzoeken van Nederland.

* Of een organisatie succesvol is op het gebied van innovatie is berekend aan de hand van een aantal factoren. Het percentage van de winst uit nieuwe producten, het percentage nieuwe producten, de winstontwikkeling, de ontwikkeling van het aantal werknemers en de eigen beoordeling zijn hierin meegenomen. Aan de hand van de gewogen score zijn de organisatie ingedeeld in drie verschillende groepen. Succesvolle organisaties, gemiddeld succesvolle organisaties en weinig succesvolle organisaties.

Feiten uit het onderzoek

Klant, personeel en management van organisaties zijn de voornaamste bronnen voor ideeën voor succesvolle organisaties. Concurrenten als bron gebruiken levert juist weinig onderscheidend vermogen op.
Nederlandse bedrijven gebruiken vooral bronnen Uit uit de directe omgeving van de organisatie. Nederlandse organisaties kijken weinig naar andere branches.
Ondanks dat er vaak wordt geroepen dat organisaties in de kosten snijden, geldt dit voor het innovatiebudget slechts in 40% van de gevallen. Sterker nog: bij 59% blijft het innovatiebudget gelijk of stijgt het zelfs. Vooral succesvolle kleine organisaties investeren op deze manier anticyclisch.
Succesvolle organisaties hebben een uitgebreid, structureel georganiseerd innovatieproces.
Ze bepalen vooraf het innovatiedoel en gebruiken een goede filter om ideeën te toetsen.
De marketingafdeling is belangrijk, ze zijn vaak betrokken bij het innovatieproces van succesvolle organisaties. Een aparte innovatieafdeling betrekken of eindverantwoordelijk maken is vaak juist geen goed idee. Minder succesvolle bedrijven maken in alle stappen van het innovatieproces vaker gebruik van een aparte innovatieafdeling.
Kleine organisaties hebben meer ideeën, voeren ze vaker uit, leren beter, geven ruimte voor mislukking, hebben minder last van het poldermodel en belonen betrokkenen vaker financieel. Dit zijn allemaal factoren die bijdragen aan een vruchtbare innovatiecultuur.
Daarnaast is letten op hoe een innovatie te verdedigen is zeer belangrijk. Succesvolle organisaties laten hun innovaties minder vaak kopiëren, waardoor deze meer waarde voor hen heeft.

Jonge manager optimistisch over herstel

2009-09-14T05:11:00.000-07:00

Managers onder de 40 zijn positiever over het herstel van de economie dan oudere collega's. En bedrijven die veel hebben geïnnoveerd, blijken minder last te hebben van de crisis. Dat blijkt uit een onderzoek van DBMI in samenwerking met Z24.

38 procent van de jonge managers verwacht al dit jaar herstel te zien in de resultaten van hun bedrijf; managers boven de 50 zijn pessimistischer: slechts 30 procent verwacht al in 2009 herstel; één op de vier ziet zelfs pas herstel vanaf 2011. Voor jongeren is dat slechts 14 procent.
Zie de grafiek Wanneer verwacht je herstel.
Waar komt het herstel vandaan? Volgens de onderzoeksdeelnemers - afkomstig van de bezoekers van Z24 - vooral door méér te verkopen van hun bestaande producten aan bestaande klanten (42 procent). Toch verwacht men ook veel van nieuwe producten: 21 procent verwacht dit door nieuwe producten voor hun bestaande afnemers af te zetten.
NIeuwe wegen inslaan
Opvallend is dat bijna een kwart (24 procent) van de deelnemers het herstel vooral verwacht van nieuwe producten voor nieuwe klanten. De managers willen dus geheel nieuwe markten ontginnen. De recessie stimuleert klaarblijkelijk om nieuwe wegen in te slaan.
Die innovatieve kracht, of beter gezegd, het gebrek daaraan, noemt 30 procent van de deelnemers als belangrijkste les van de crisis. Onder de managers wier bedrijven veel last hebben van de crisis, ligt dat percentage nog hoger. Bedrijven die minder negatieve effecten voelen, zijn blijkbaar succesvoller met innovatie geweest en plukken daar in de neergaande conjunctuur de vruchten van.
Overigens noemt 23 procent ook een andere les: concentreer je op je huidige klanten; vergeet nieuwe klanten.
Kosten te hoog
Kijkend naar hun eigen kosten en organisatie noemt 28 procent als belangrijkste les dat hun vaste kosten te hoog bleken. Maar een kwart (24 procent) gaf ook aan dat ze veel slimmer konden werken dan verwacht; 8 procent noemde het feit dat hun mensen verborgen potentieel hadden als belangrijkste les, een percentage dat overigens oploopt bij managers in bedrijven die minder last van de crisis hadden.
Wat hebben de managers nog meer geleerd? Ten eerste dat in tijden van nood bedrijven niet hoeve te rekenen op hulp van andere organisaties; 64 procent van de Z24-bezoekers zegt dat geen enkele organisatie de afgelopen tijd behulpzaam is geweest: niet de overheid, niet de belastingdienst, niet de bank en ook niet de eigen accountant of financieel adviseur.
Bank geeft niet thuis
Struikelblokken waren er wel: 26 procent noemt de bank als grootste struikelblok. Vooral de organisaties die veel last hebben gehad van de crisis denken er zo over. Maar liefst 41 procent wijst naar de bank.
Hoe red je het dan wel? Welke ondernemersvaardigheden zijn het belangrijkst? Oudere managers vinden kostenbewustzijn het belangrijkst: 36 procent zet dat op de eerste plek; jonge managers vinden geduld belangrijker (26 procent). Van alle managers noemt 25 procent creativiteit als belangrijkste vaardigheid in crisistijd; 24 procent houdt het toch op risicobeheersing.
AREND VAN DEN BERG (Z24) EN DURK BOSMA (DBMI)

13 hypotheses over communicatieonderzoek

2009-08-12T07:54:00.000-07:00

Elke nieuwe campagne roept vragen op. Raken we de juiste snaar? Komt de boodschap over? Maar ook voordat een campagne ontwikkeld wordt, zijn er vragen. Welke boodschap moeten we vertellen? Waar willen we heen met ons merk? Strategische vragen die de kern van het bestaan van elk merk raken. Vragen die een marketeer graag duidelijk en onweerlegbaar beantwoord wil zien, voordat er grote investeringen worden gedaan in productie of media inkoop. Maar ook achteraf zijn er vragen: wat heeft de campagne nu eigenlijk opgeleverd? Hebben we onze doelstellingen gehaald?

In Nederland wordt zo’n 5,5 miljard euro aan reclame uitgegeven. Een bekende uitspraak is ‘de helft van het reclamebudget is weggegooid geld, we weten alleen niet welke helft.’ Het risico is echter nog veel groter. Een campagne die niet de juiste boodschap in zich heeft of een verkeerde boodschap overbrengt, is voor 100% weggegooid geld.

Gedegen marktonderzoek kan in elke fase van campagneontwikkeling helpen om de effectiviteit van campagnes te verhogen en risico's te verminderen. Desondanks wordt er veel gediscussieerd over het nut van reclameonderzoek. Voor ons als marktonderzoekers reden om eens op een rijtje te zetten hoe onderzoek dan idealiter ingebouwd kan worden in het campagneontwikkelingsproces.

Het onderzoek 'Oog op Communicatie' gaat in op hoe marktonderzoek een bijdrage kan leveren aan het optimaal besteden van de reclame-euro. Om dit te kunnen doen, zijn we allereerst in de literatuur gedoken om te zien hoe reclame eigenlijk werkt. Daarna hebben we een aantal experts uit het vakgebied ondervraagd, zowel bij reclamebureaus als bij opdrachtgevers. Op basis hiervan hebben we een aantal hypotheses opgesteld die kwantitatief getoetst gaan worden. Momenteel zijn we bezig met dit kwantitatieve onderzoek. Het onderzoek levert een beeld op hoe onderzoek in elke fase van de ontwikkeling van een campagne ingezet zou moeten worden en welke valkuilen er zijn.

Hoe noodzakelijk is communicatieonderzoek?

We kunnen verwachten dat het steeds moeilijker wordt voor afzenders van reclame om hun boodschap over te brengen. De hoeveelheid reclame die we dagelijks te zien krijgen, neemt nog altijd toe, waardoor opvallen moeilijker wordt. Daarnaast krijgen consumenten ook steeds meer mogelijkheden om zichzelf af te sluiten voor reclameboodschappen en alleen nog maar die boodschappen te zien krijgen die ze willen zien. Er wordt vaak gedacht dat het verspillen van reclamebudget vooral plaatsvindt bij de media inkoop. Verspilling ontstaat echter op verschillende manieren.

De uitgangspunten van de campagne raken niet de juiste snaar bij de doelgroep
De uitgangspunten van de campagne worden niet goed vertaald naar de uitingen
De uitingen zijn onvoldoende impactvol
De campagne bereikt niet de juiste doelgroep

Er wordt in Nederland dus jaarlijks bijna 3 miljard euro aan reclamebudget over de balk gesmeten. Lees verder om te lezen hoe dit (deels) voorkomen kan worden.

Knelpunten bij reclameonderzoek

Onderzoek naar de werking en de effecten van reclame is niet eenvoudig. Vaak is de verwerking van reclame bij consumenten namelijk een onbewust proces. Ap Dijksterhuis heeft in zijn boek 'Het slimme onbewuste' op een heldere en leesbare wijze uiteengezet hoe de meeste informatieverwerking en beïnvloeding plaatsvindt via het onderbewuste. Over deze onderbewuste informatieverwerking kan een consument per definitie geen vragen beantwoorden, immers, hij is zich er niet van bewust wat er plaatsvindt in zijn hoofd. We besteden weinig aandacht aan reclame-uitingen, maar verwerken ze wel. Marktonderzoek vindt meestal plaats in een laboratoriumsituatie, waarin we consumenten dwingen om uitgebreid reclame-uitingen te bestuderen en een onderbouwde mening hierover te geven. We dwingen de consument dus tot een bewuste reclameverwerking, hetgeen niet overeenkomt met hoe het in de praktijk werkt.

Een ander lastig punt is dat je graag wilt weten of je een goede reclame gaat maken, voordat deze daadwerkelijk gemaakt is. Het produceren van de campagne vergt vaak een groot deel van het budget en voordat dit geld wordt uitgegeven, wil de afzender graag weten of deze euro's goed besteed worden. In de fase kunt je dus alleen schetsen, ideeën voorleggen aan respondenten en de uitwerking aan hun voorstellingsvermogen overlaten.

Omdat veel geld aan reclame wordt besteed, worden ook grote effecten verwacht. Toch blijkt vaak dat effecten beperkt zijn. Veel communicatie, met name gericht op het bouwen van een merk, heeft pas op langere termijn effect. Als we op korte termijn gaan meten, vallen de effecten dus vaak tegen. Of we overschatten juist de effecten, omdat sommige effecten maar tijdelijk zijn.

Een laatste complicatie is dat effecten van reclame moeilijk zijn toe te schrijven aan een bepaalde uiting. Uiteraard wil de mediaplanner graag weten wat welke plaatsingen welke uiting bijgedragen heeft aan het totale effect, maar we kunnen het lastig vaststellen, aangezien de consument dit zelf meestal niet weet. Ook kunnen effecten gemeten worden, die helemaal niet toe te schrijven aan communicatieinspanningen. Zo kan de naamsbekendheid van ijsmerken omhoog vliegen als de temperatuur boven de 30 graden uitschiet.

Is het dan onmogelijk om een campagne goed te onderzoeken? Natuurlijk niet, anders werd er niet zoveel onderzoek gedaan naar campagnes. Maar het is wel belangrijk om reële verwachtingen te creëren. Goed marktonderzoek is geen garantie voor een goede campagne en als een afzender helemaal geen marktonderzoek doet, is dit zeker geen garantie voor een waardeloze campagne. In elke fase van campagneontwikkeling speelt onderzoek een rol en kan het voor sturing zorgen en inspiratie brengen.

De hypotheses:

Onder communicatieonderzoek wordt vaak alleen de pre- en de post-test verstaan.
Als een opdrachtgever een goed brandtracking instrument gebruikt, is een specifieke 0- en 1-meting voor een campagne niet nodig.
In de praktijk wordt er geen duidelijk onderscheid gemaakt tussen de concept-test en pre-test.
Opdrachtgevers gebruiken de concept-test voor een go/no go beslissing voor de verdere ontwikkeling van de campagne, terwijl de concept-test juist bedoeld is als input voor de conceptontwikkeling. Hierdoor wordt de potentie van de concept-test niet volledig benut.
De pre-test heeft meestal geen toegevoegde waarde omdat deze te laat wordt uitgevoerd.
De post-test heeft vooral toegevoegde waarde bij strategische campagnes.
Reclamebureaus ontvangen te vaak een onvolledige briefing. Vaak ontbreekt inzicht in de doelgroep dat als creatieve input zou moeten dienen.
De keuze van het onderzoeksbureau voor de concept- en pre-test wordt sterk beïnvloed door de aanbeveling van het reclamebureau
De snelheid waarmee onderzoek ingezet kan worden wordt gezien als de beste manier om communicatieonderzoek beter toepasbaar te maken.
Opdrachtgevers gebruiken liever geen kleine onderzoeksbureaus vanwege onzekerheid over de geleverde kwaliteit.
Er wordt bij de ontwikkeling van een campagne zelden één onderzoeksbureau gebruikt voor zowel strategie-, ontwikkelings- en evaluatieonderzoek.
Onderzoek met als doel creatieve input te verkrijgen is essentieel bij het ontwikkelen van een campagne.
Succesvolle campagnes verschillen van minder succesvolle campagnes door het zorgvuldig toepassen van strategieonderzoek, creatieve input, concept- en pre-test.

Welke van deze hypotheses waar zijn en welke niet, gaan we binnenkort zien. Op dit moment loopt het kwantitatieve deel van het onderzoek 'Oog op Communicatie'.

Meer weten of deelnemen aan het onderzoek? Kijk op www.oogopcommunicatie.nl.

6 redenen waarom klanttevredenheidsonderzoek niks oplevert

2009-03-27T08:21:00.000-07:00

Geen ondernemer zal ontkennen dat tevreden, loyale klanten van het grootste belang zijn voor zijn bedrijf. Een onderzoek dat meet hoe blij je klanten zijn en waar je uit leert hoe klanten nog blijer gemaakt kunnen worden, lijkt dan ook een onmisbaar instrument. Toch verdwijnt het meeste klanttevredenheidsonderzoek ongebruikt in de la. Hoe komt dit nou?

Er wordt alleen gekeken naar de totaalscore

Uit een klanttevredenheidsonderzoek komt vrijwel altijd dat het grootste deel van de klanten tevreden is. In rapportcijfers, er komt altijd iets uit tussen 7,2 en 7,7. Een 8 krijgt vrijwel geen enkel bedrijf. En als je een 6 krijgt, weet je als bedrijf heus zelf wel dat er wat aan de hand is. Helaas, aan het totaalcijfer heb je alleen weinig. Sterker nog, het werkt contraproductief. De manager die jaar na jaar een 7,5 krijgt, zal weinig reden hebben om zich druk te maken verbeteringen door te voeren. Veel beter is het om te kijken naar de uitschieters. Welk deel van de klanten geeft ons een onvoldoende? Welk deel geeft een 8 of hoger? En waarom zijn deze klanten zo tevreden? En waarom geeft men ons een onvoldoende? Dit heeft weer betrekking op het volgende punt.

Te weinig diepgang in de vraagstelling

Veel klanttevredenheidsonderzoek blijft steken bij vragen als ‘hoe tevreden bent u over …’ en zo wordt de klant gevraagd en een aantal onderdelen van de dienstverlening te beoordelen. Het probleem met deze oppervlakkige vraagstelling is dat je niet weet waarom iemand een lage score geeft of een hoge score. Veel aanbieders van klanttevredenheidonderzoek bieden standaardoplossingen, die vrijwel allemaal een oppervlakkige vraagstelling hanteren. Een voorbeeld van een vraagstelling die wel zorgt voor grondig inzicht is de zogenaamde ‘critical incidents’ methode. Hierbij wordt de klant gevraagd naar gebeurtenissen die er voor zorgden dat hij een bijzonder goed gevoel overhield aan zijn relatie met een bedrijf, of juist situaties waarin hij zich ongelukkig voelde klant te zijn.

Geen draagvlak

We zien vaak dat als een stafafdeling in een organisatie de eigenaar is van een klanttevredenheidsonderzoek, het onderzoek kan rekenen op weinig belangstelling van degenen die aan de slag moeten met de uitkomsten. Helaas komt deze situatie vaak voor. We zien het bijvoorbeeld in bedrijven waar een tevredenheidsonderzoek onderdeel uitmaakt van de ISO certificering en daarom een kwaliteitsafdeling het onderzoek uitvoert. Een oplossing is het vroegtijdig betrekken van de managers die aan de slag moeten met het onderzoek. Dit kan bijvoorbeeld door ze te laten meedenken bij het opzetten van de vragenlijst en het vooraf gezamenlijk opstellen van doelstellingen. Een manier om draagvlak geforceerd te creëren is het opnemen van de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek in de persoonlijke doelstellingen van managers.

Geen vergelijking met concurrenten

Het is leuk als je weet dat je klanten tevreden zijn. Nog leuker is het als je weet op welke aspecten van je dienstverlening je het beter doet dan je concurrenten en waar je concurrenten het juist beter doen. Zo kun je je eigen USP’s objectief vaststellen. Het is niet alle gevallen eenvoudig om klanten van je concurrenten te vinden en ze te ondervragen, maar het is zeker niet onmogelijk en erg nuttig. In elk geval kun je aan je eigen klanten vragen of ze ook concurrenten kennen en wat ze daar van vinden.

Alle klanten tevreden willen maken

De vraag is of je alle klanten tevreden wilt maken. Dit kost namelijk heel veel tijd en energie. Je kunt ook kritisch bekijken of ontevreden klanten wel zo goed bij jouw bedrijf passen. Het kan namelijk goed zijn dat ze ontevreden zijn omdat ze onrealistische verwachtingen hebben over het te leveren niveau van dienstverlening. Als dit het geval is, kun je proberen, met zachte dwang, of je ze kunt bewegen om naar de concurrent te gaan. Ontevreden klanten zijn namelijk meestal niet de meest winstgevende klanten. Door op individueel klantniveau een koppeling te maken tussen de winstgevendheid van die klant en de tevredenheid van de klant, kun je hierover verstandige besluiten nemen.

Geen terugkoppeling van de resultaten naar de klanten

Een prachtige mogelijkheid van tevredenheidsonderzoek die veel organisaties laten liggen is de volgende. Ontevreden klanten zullen hun gal spugen. Als de mogelijkheid ingebouwd is om achteraf contact op te kunnen nemen met deze klanten, heb je een uitgelezen kans om een klagende klant op een positieve manier te woord te staan. Bedenk hoe belangrijk een klant zich voelt als de directeur zelf belt om een probleem op te lossen! Ook als je klanten tevreden zijn, is het zinvol om terug te komen op de uitkomsten. Je kunt iedereen een bedankje sturen, met een samenvatting van de uitkomsten erbij. Denk er hierbij aan dat je niet alleen de uitkomsten terugkoppelt, maar ook een (eerste aanzet tot een) actieplan om de verbeterpunten aan te pakken. Dit geeft de klanten het gevoel dat je serieus naar ze geluisterd hebt. Je kunt zelfs vragen naar suggesties om bepaalde verbeteringen voor elkaar te krijgen. Zo verander je een lastige zeurende klant in een positief meedenkende partner voor je bedrijf.

Kijk hier voor meer informatie over klanttevredenheidsonderzoek.

Recessie scheidt kaf en koren in Marktonderzoekwereld

2009-03-06T04:26:00.000-08:00

Nu het economisch wat minder gaat, wordt er gesneden in budgetten. Wat voor effect zal dit hebben in Marktonderzoekwereld? Al eerder schreef ik op deze plaats dat vooral de grote bureaus het moeilijk gaan krijgen. Maar welke bureaus zullen omvallen en welke zullen glansrijk overeind blijven te midden van de puinhopen? Ik doe een voorspelling.
(door Durk Bosma)

Laten we eerst eens kijken wat er gebeurt aan de kant van opdrachtgevers, daar moet uiteindelijk de omzet vandaan komen. Over de meeste budgetten zal de kaasschaaf heengaan, of zelfs het kaasmes. Zo ook het marketingbudget, en, daaraan vaak gekoppeld, het marktonderzoekbudget. Dit gaat dubbel ten koste van de marktonderzoekafdeling, ten eerste is er minder budget en tweede betekent minder maketingprojecten ook minder behoefte aan marktonderzoek.

In theorie zou in tijden van onzekerheid de behoefte aan marktinformatie juist moeten toenemen, omdat informatie onzekerheid vermindert. Persoonlijk geloof ik hier niet zo in, omdat het simpelweg onacceptabel is binnen een marketingafdeling dat er meer geld aan onderzoek zou worden uitgegeven in de tijd dat marketeers minder te besteden hebben. Dus het komt erop neer dat er minder koek te verdelen valt. Opdrachtgevers zullen vaker op basis van prijs kiezen en onderzoeken zullen minder uitgebreid worden. Bestaande, langlopende contracten zullen niet zonder meer verlengd worden, maar kritisch worden bekeken. Kritisch in termen van kosten - kan hetzelfde niet voor lagere kosten? - maar er zal ook gekeken worden naar het resultaat: wordt alle verzamelde informatie daadwerkelijk gebruikt om betere beslissingen te kunnen nemen? Sowieso is dit een zinvolle exercitie, weer eens stil te staan bij de 'waarde' van onderzoeksresultaten.

In een poll op deze site werd gevraagd welke bureaus het het meest moeilijk zouden krijgen, waarbij een keuze gemaakt kon worden uit 10 (middel)grote bureaus. Uit deze poll kwam TNS-Nipo als grote verliezer naar voren . Bijna de helft van de bezoekers verwacht dat het bureau het moeilijk zal krijgen. Ook Motivaction (=duur) en Research International (al jaren aan het kwakkelen). Dit voorspelt weinig goeds voor het huwelijk tussen TNS-Nipo en Research International...

Het spreekt voor zich. Het meest bestand tegen een recessie zijn de bureaus die een duurzaam concurrentievoordeel hebben en het minst bestand zijn de bureaus die zich niet onderscheiden van de rest. Maar wat zorgt nu voor een duurzaam concurrentievoordeel in onze markt? Uit de marketingtheorie volgt een aantal mogelijkheden, namelijk specialisatie, kwaliteitsvoordelen en duurzame kostenvoordelen.

We kijken eerst naar specialisatie. Van de grote bureaus is er eigenlijk geen een echt een specialist op een bepaald vlak, noch methode noch branche. Alle grote bureaus bieden grotendeels hetzelfde aan, tegen ongeveer gelijke prijzen. Een bekende naam helpt, maar in deze tijden zullen klanten steeds minder bereid zijn om te betalen voor alleen een naam. Grote bureaus zouden het ook kunnen hebben van het beter in staat zijn marketing problemen te analyseren en met behulp van gevalideerde vraagtechnieken en modellen goede maar vooral bruikbare antwoorden te geven. Helaas concentreren ze zich nog sterk op dataverzameling, een fraaie presentatie van uitkomsten en het verpakken van onderzoeksmethoden als standaardoplossingen. De fusies en internationaliseringen die we de afgelopen jaren hebben gezien, hebben er alleen maar voor gezorgd dat de grote bureaus nog meer op elkaar zijn lijken.

Kwaliteit dan? Een probleem is dat het voor opdrachtgevers lastig is om vast te stellen of een bureau kwaliteit levert, tenzij je er zelf ervaring mee hebt. Wat is 'kwaliteit'? Het begrip wordt vaak vertaald naar iso-normering. Een iso-certificering heeft echter vooral betrekking op het volgens de, zelf opgestelde, regels uitvoeren van onderzoek. Of je de probleemstelling van de klant goed geanalyseerd heb, hem daadwerkelijk helpt bij het oplossen van zijn marketingprobleem en daarvoor de juiste methoden en technieken inzet, is voor de iso-normering niet zo van belang.

Bijkomende complicatie is dat de kwaliteit sterk afhankelijk is van de mensen die het onderzoek uitvoeren. Ofwel, de bureaus met de beste mensen, kunnen de hoogste kwaliteit onderzoek leveren. Interne opleidingen spelen hierbij een rol, maar ook HR-beleid dat er voor moet zorgen dat de meest getalenteerde onderzoekers langdurig aan het bureau gebonden blijven. En laat dat nu net al jaren een groot probleem zijn in de sector, het vasthouden van de juiste mensen.

Het ontbreekt overigens aan een objectieve manier om de echte kwaliteit van bureaus te kunnen beoordelen. Zolang de MOA geen 'toelatingsexamen' eist van leden, vormt het MOA-lidmaatschap dit ook niet. Hierover in een later artikel meer.

De stemmers op onze poll voorspellen nog iets anders. 13 van de 41 stemmers voorzien problemen bij kleine bureaus. Daar lijkt wat voor te zeggen. Immers, kleine bureaus zijn vaak erg afhankelijk van enkele opdrachtgevers en daarmee kwetsbaar. Ik ben het niet met de stemmers eens.

Juist onder de kleine marktonderzoekbureaus vinden we wel specialisten. Bureaus die al jaren lang veel beter zijn in een bepaald onderdeel van het vak dan de concurrentie. Dit is een kwestie van een keuze durven maken op basis van waar je goed in bent. Daarnaast hebben de kleintjes een structureel kostenvoordeel. Vroeger konden de grote bureaus kostenvoordelen halen uit efficiency in dataverzameling en -verwerking. Deze mogelijkheden zijn verdwenen. Wat gebleven is zijn de bijbehorende overheads, waardoor de kosten van de grote bureaus hoog zijn. Kleine bureaus hebben helemaal geen dure gebouwen nodig, geen ondersteunend personeel in staffuncties en geen grote investeringen die terugverdiend moeten worden. Als je als groot bureau eenmaal een 'onderzoeksfabriek' hebt gebouwd, zit je hieraan vast en moet je er voor zorgen dat deze continu gevuld is met projecten. Een laatste punt betreft de kwaliteit van mensen. De kleine bureaus slagen er juist wel in om de beste mensen te boeien en te behouden.

Crisis dwingt tot nadenken en forceert vernieuwing. Dit is de tijd van de opkomst van een nieuw soort bureau. Flexibel, hoge kwaliteit, toegewijd personeel en een enorme klantfocus zijn kenmerken van deze nieuwe generatie marktonderzoekbureaus. Bureaus die niet mee kunnen in deze ontwikkeling, zullen over enkele jaren niet meer bestaan.

Vakmanschap zit in de vragenlijst

2009-03-06T00:42:00.000-08:00

Door eerst de opkomst van telefonisch onderzoek en daarna het online onderzoek is het veel simpeler geworden om mensen te ondervragen. Respondenten zijn niet schaars meer en ook de mogelijkheden voor verwerking en analyse liggen voor het grijpen. Het gevolg is zichtbaar: een nog steeds toenemend aantal aanbieders van marktonderzoek die elk forse aantallen vragenlijsten verspreiden onder het mom van “als je maar veel mensen veel vragen stelt, komt er altijd wel iets zinvols uit”. Een leuke PowerPoint presentatie zorgt er vervolgens voor dat de opdrachtgever onder de indruk is van al die mooie grafieken, waarin het antwoord op de onderzoeksvragen toch wel af te leiden moet zijn. De vragenlijst is een ondergeschoven kind. Door Erik de Kort (www.emresearch.nl)

Onze respondenten passen zich daarbij goed aan. Steeds vaker komen respondenten uit panels en beantwoorden dus regelmatig vragenlijsten. Begrijpt men een vraag niet volledig, vindt men deze niet relevant of interessant of heeft men eigenlijk geen echte mening dan vult men toch gewoon wat in en gaat verder met de volgende vraag.

Wat nog al eens vergeten wordt, is de vraag wat een respondent redelijkerwijs kan beantwoorden. Het menselijk brein is ingewikkeld en keuzes worden vaak in het onderbewuste genomen. Lees het zeer leesbare boek van Ap Dijksterhuis, “Het slimme onbewuste” maar eens en realiseer je hoe weinig mensen zelf weten waarom ze bepaalde beslissingen nemen. Directe vragen naar het waarom van gedrag, het belang van keuzecriteria en het waarschijnlijke toekomstige gedrag zijn in veel gevallen volstrekt zinloos. Mensen weten het gewoon niet. Toch beantwoorden ze vragen braaf en de antwoorden worden verwerkt als ware het de werkelijkheid.

Vroeger kreeg de vragenlijst de aandacht die hem toekwam. Maar nu? Hoeveel vragenlijsten worden nog getest in een proefenquête op begrijpelijkheid of in een pilot op betrouwbaarheid en validiteit? Waar is de rol van psychologen in het marktonderzoek? Zij die hebben doorgeleerd in het doorgronden van de menselijke psyche en veel getest hebben op het gebied van vraagstelling. Wie weet nog hoe een multi-item schaal wordt ontwikkeld waarmee op een meer betrouwbare wijze begrippen (‘constructen’) gemeten kunnen worden? Welk bureau beschikt nog over een set standaard, gevalideerde vraagstellingen en gebruikt deze?

Een goede vragenlijst vormt het hart van goed onderzoek. Bij het opstellen van een goede vragenlijst wordt aandacht besteed aan de volgende aspecten:

Wat wordt gemeten: kunnen met de onderwerpen die in de vragenlijst worden aangekaart alle onderzoeksvragen worden beantwoord?
Hoe wordt gemeten ofwel hoe worden de vragen gesteld: Hieronder vallen de volgende aspecten:
o Validiteit: meten we wat we willen meten?
o Betrouwbaarheid: meten we telkens hetzelfde?
o Zo weinig mogelijk tijd en moeite voor de respondent
o Goed en eenvoudig te verwerken

Het opstellen van een goede vragenlijst begint altijd vanuit de beleidsvragen (wat moeten we doen?). Als het goed is, zijn de beleidsvragen zorgvuldig vertaald naar onderzoeksvragen (wat moeten we weten om die beslissing te kunnen maken?) en die vervolgens weer naar enquête vragen (wat vragen we de respondent?). op deze manier heeft elke vraag die in de vragenlijst is opgenomen een directe relatie met het probleem dat de opdrachtgever wil oplossen. Als deze stappen niet zorgvuldig worden doorlopen, is de kans groot dat je er achteraf achter komt dat sommige vragen weinig bruikbare informatie opleveren. Nog erger, de kans bestaat dat cruciale vragen ontbreken.

Het wordt tijd om de focus minder te richten op technische grappen en grollen en meer op het opstellen van een betrouwbare en valide vragenlijst die de vraagstukken van opdrachtgevers beantwoordt op een gedegen manier. Ook opdrachtgevers spelen hierin een belangrijke rol. Zij zijn het die het kaf van het koren kunnen scheiden door bureaus te selecteren mede op basis van de vaardigheid om goede vragenlijsten te maken. In dit kader is het helemaal niet zo gek om in de briefing het verzoek op te nemen om in het voorstel een aantal voorbeelden van vragen op te nemen waarmee het bureau de onderzoeksvragen denkt te beantwoorden.

Marktonderzoek is kunstmest

2009-02-23T01:43:00.000-08:00

Over de rol van goed marktonderzoek in innovatie

Je kunt maar beter uitgebreid marktonderzoek doen als je echt goede nieuwe dingen op de markt wil brengen. En toch, ondernemingen die heel rigide vertrouwen en sturen op marktonderzoek hebben een kleinere kans om met baanbrekende innovaties te komen. Maar als je minder op marktonderzoekuitkomsten gaat sturen, wordt de kans op mislukking weer groter. En dat laatste is vooralsnog bij weinig Nederlandse bedrijven acceptabel. Voor innovatieteams leidt dit tot frustraties. Wat er zelfs weer toe leidt dat marktonderzoekers helemaal niet betrokken worden bij innovatietrajecten.

Op basis van onze onderzoekservaring op innovatiegebied en de voorlopige uitkomsten van het onderzoek naar 'De staat van innovatie in Nederland' gaan wij in op deze schijnbare paradox. Wij betogen dat de optimale inzet van marktonderzoek samenhangt met de fase van het innovatieproces, dat in elke stap marktonderzoek toegevoegde waarde biedt en dat goed innovatiemanagement betekent dat duidelijke keuzes gemaakt moeten worden. Door Durk Bosma en Tobias Braam.

De noodzaak van innovatie wordt door niemand betwist. Toch lukt het bij veel bedrijven maar mondjesmaat om met echt spannende innovaties te komen. Nederlandse bedrijven zijn voorzichtig als het om innovaties gaat, alleen uit den treure geteste ideeën worden verder ontwikkeld. Tegelijkertijd wordt marktonderzoek er vaak van beschuldigd echte vernieuwing en innovaties tegen te houden. Er zijn talloze voorbeelden van afgeteste producten, die toch een gigantisch succes werden. De beroemdste daarvan is wel de fax.

Vooral in het beginstadium van een innovatietraject is marktonderzoek van levensbelang. In tegenstelling tot wat in de praktijk nog al eens voorkomt, begint een goed innovatietraject namelijk niet met het bedenken van ideeën. Veel managers bijvoorbeeld kunnen zich een dagenlang wild brainstormen met muren vol post-its herinneren, waarmee uiteindelijk niets werd gedaan. Voordat nieuwe ideeën bedacht kunnen worden, moeten innovatieteams namelijk huiswerk doen. Degelijk marktonderzoek is essentieel om een doelgroep te kiezen waarvoor nieuwe ideeën bedacht gaan worden. Men moet op zoek gaan naar onvervulde behoeftes en in kunnen schatten hoe groot de groep consumenten is die met die onvervulde behoeftes rondloopt. Goed inzicht in afnemers en markt geeft focus voor de rest van het proces. Inzicht is kunstmest voor een vruchtbare volgende fase, het bedenken van nieuwe ideeën voor producten of diensten.

Toch gaat het hier al regelmatig mis. Stapels tabellen en dikke rapporten zijn de uitkomsten van dure en uitgebreide onderzoeken die het benodigde inzicht zouden moeten opleveren. Een weinig inspirerend begin van een innovatietraject. Marktonderzoek wordt vaak zeer analytisch ingezet. Het creatieve deel van ons brein kan echter weinig met cijfers en statistieken. En juist voor het bedenken van goede ideeën hebben we nu net dit creatieve deel nodig. Hier valt dus het een en ander te verbeteren voor marktonderzoekers. Zorg voor methoden van onderzoek en manieren van rapportage die de ideeënbedenkers daadwerkelijk op een actieve manier betrekken bij het onderzoek.

In de fase van het bedenken van ideeën worden vaak wederom consumenten geraadpleegd. In hoeverre je het bedenken van ideeën aan consumenten moet over laten is echter een punt van discussie. Sommigen experts zijn van mening dat als je het aan consumenten vraagt, ze alleen met marginale verbeteringen aan huidige producten komen. Simpelweg omdat ze zich geen voorstelling kunnen maken van wat nu (technisch) nog niet mogelijk is, en omdat ze hun eigen latente behoeften niet kunnen verwoorden. Hetzelfde probleem kan zich echter voordoen als marketeers of R&D specialisten ideeën bedenken. Het denken buiten gebaande paden wordt namelijk steeds moeilijker naarmate iemand langer betrokken is bij een product of merk.

Wij zijn van mening dat met de juiste stimulans en begeleiding iedereen in staat is om tot verfrissende ideeën te komen. Amerikaanse bedrijven gaan hier bijvoorbeeld al goed mee om. The Economist heeft dit onderzocht in 2006. Gevraagd naar welke groep stakeholders de meeste ideeën aandragen noemen CEO's eerst de eigen werknemers (41%), maar klanten scoren de 2e plaats (37%). De eigen R&D afdeling scoort trouwens slechts 16%. Consumenten kunnen dus zeer behulpzaam zijn bij het bedenken van ideeën. Zogenaamde ‘prosumers’ bijvoorbeeld, zijn bereid om tijd en moeite te steken in innovatietrajecten van fabrikanten en daarnaast zijn ze ook in staat om met creatieve ideeën te komen. Daar staat wel iets tegenover. Ze willen serieus genomen worden en beloond worden voor hun inspanningen. Die forse beloningen komen ook voor. Zo looft online DVD-verhuurbedrijf Netflix (www.netflixprize.com ) een miljoen dollar uit voor degene die hun systeem, dat films aanraadt aan klanten, substantieel weet te verbeteren.

Een extra versneller en enabler in deze strategie en ideeënfase is co-creatie. Recent onderzoek van Johanneke Slot van de Universiteit van Tilburg onderscheidt vier soorten co-creatie waarvan bedrijven gebruik kunnen maken. Bij de minst ingrijpende vorm is de klant als externe kennisbron. De klant mag desgevraagd zijn mening over bijvoorbeeld een productdesign of prijs geven. Deze vorm is nauwelijks interactief te noemen. De tweede vorm, de klant als customizer is wellicht de meest geijkte vorm van co-creatie. Het bedrijf biedt de consument een platform om haar producten of diensten aan te passen/customizen, en te bestellen. NIKEiD (www.nikeid.com ) is hier een voorbeeld van. De derde vorm is nog meer ingrijpend. Hierbij is de klant een actieve participant, vaak gedurende het hele proces. Deze vorm lijkt ook in de buurt te komen bij de ‘prosumer’ of het ‘lead user’ concept van Von Hippel (1986). De klant zal vanaf deze fase vaak iets terug verwachten, bijvoorbeeld korting of gratis producten. Bij de meest ingrijpende vorm van co-creatie zijn de voordelen voor bedrijven en consumenten het grootst, maar ook verplichtingen nemen toe en de consument verwacht een substantiële beloning voor zijn grote tijdsinvestering. Hierbij krijgt de klant een platform, waarbij deze zelf, soms out of the blue, ideeën aandraagt of concepten ontwikkelt. Kortom, co-creatie kan, mits goed ingezet, innovatie bevorderen en waarde creëren.

Na het bedenken van de ideeën (liefst een heleboel) moet op een goede manier het kaf van het koren worden gescheiden. Ook hier helpt marktonderzoek een handje. Met bepaalde methodes is het mogelijk om, tegen beperkte kosten, in een vroeg stadium terugkoppeling te krijgen op ideeën en de beste te selecteren om verder te ontwikkelen. Het is tegenwoordig prima mogelijk om binnen 24 uur resultaten van zo’n conceptscreening te krijgen. Handig, want zo wordt het positieve momentum dat het bedenken van ideeën met zich meebrengt niet onderbroken door lang wachten op onderzoeksresultaten. Marktonderzoek kan daarnaast helpen om ideeën en concepten gaandeweg het proces te verbeteren. Door slim te onderzoeken weten we precies welke elementen en combinaties van elementen uit een idee nu wel en niet werken.

De keuze in hoeverre je ideeën en innovatie moet afrekenen op uitkomsten van marktonderzoek blijft echter lastig. Een onderzoek van een marketeer, geïnterviewd in het kader van het onderzoek 'De staat van Innovatie in Nederland' geeft dit goed weer. Deze marketeer heeft een lijst van 40 initiatieven van twee bekende ondernemers laten toetsen. Hij had ze heel veel geld kunnen besparen, omdat de meeste initiatieven uiteindelijk geflopt zijn. Deze waren bijvoorbeeld niet getoetst aan de klant, vervullen geen concrete behoefte etc. Aan de andere kant zou het idee waarmee de ondernemers uiteindelijk miljonair zijn geworden ook zijn afgevallen….

Innovators moeten accepteren dat bij sterke filtering (zoals bijvoorbeeld in het stage gate model wordt gepropageerd) veel onzin zal afvallen, maar ook de meer gedurfde en radicale innovaties zullen sneuvelen. Andersom bevordert dit wel de snelheid en een efficiënt innovatieproces. Een lastige keuze, die echter wel bewust door bedrijven gemaakt moet worden.

Onze conclusie is dat marktonderzoek bij veel bedrijven effectiever kan worden ingezet in innovatietrajecten. Om tot succesvolle nieuwe productontwikkeling te komen, zullen bedrijven een balans moeten vinden tussen marktonderzoek dat het risico van het ontwikkelen van nieuwe producten minimaliseert en investeringen legitimeert enerzijds, en meer exploratief marktonderzoek dat juist kansen blootlegt, inspiratie geeft en voor focus in het proces zorgt. Het juiste soort onderzoek in de juiste fase van het innovatieproces zorgt dus voor verbetering en sturing van innovatie. Als laatste moeten innoverende bedrijven de lastige keuze tussen risicobeperking en het verkleinen van de kans op radicale innovaties maken.

Durk Bosma is oprichter van het bureau DBMI, dat diensten aanbiedt op het grensvlak van marktonderzoek en innovatie. Hij schreef de paper ‘Een winnend lot uitkiezen’, over de optimale inzet van marktonderzoek in innovatietrajecten.

Tobias Braam is onderzoeker voor Six Fingers. Six Fingers levert als marketing en innovatiebureau innovatiekracht en onderscheidende concepten. Over enkele weken publiceren we de resultaten van het onderzoek: 'De staat van innovatie in Nederland' waarin onder andere de fases van het innovatieproces en de spanning tussen onderzoek en innovatie aan bod komen.

Kruistabellen: ze moesten verboden worden!

2009-02-11T06:02:00.000-08:00

De pers is dol op resultaten van ‘wetenschappelijk’ onderzoek, met name indien er bijzondere en onverwachte conclusies uit naar voren komen. Dit vinden we bijvoorbeeld sterk terug in onderzoek op het gebied van gezondheid. Eerst waren eieren gezond, toen mochten we niet meer dan 3 eieren per week eten en nu mag het weer volop van de wetenschappers die dit allemaal onderzocht hebben. Iets soortgelijks komen we tegen bij wijn, vis en vele andere voedingswaren. Door Erik de Kort (www.emresearch.nl).

Een grootschalig onderzoek onder skiërs in Oostenrijk leverde het opvallende resultaat op dat skiërs die veel alcohol nuttigden, de minste brokken maakten. Automatisch trekt de lezer van een dergelijke boodschap de conclusie dat alcohol drinken positief werkt op het vermijden van ski-ongelukken. Uit nadere analyse van de resultaten bleek er iets anders aan de hand. Er zijn blijkbaar twee groepen skiërs: de ene groep is lekker de hele dag bezig met skiën, terwijl een andere groep het lekker rustig aan doet, tussen de middag een uurtje gaat zitten, een biertje neemt en om een uurtje of half vier stopt met skiën om daarna lekker aan de après-ski te gaan. De tweede groep drinkt er lekker op los, maar skiet relatief weinig. En maakt dus relatief weinig ongelukken. Er is hier sprake van schijncorrelatie tussen het drinken van alcohol en het krijgen (of veroorzaken) van ongelukken. Er zit een andere (verklarende) variabele tussen.

Een onderzoek onder gebruikers van voorzieningen voor zieken en gehandicapten liet zien dat mensen in tehuizen en instellingen vaker klaagden dan mensen die nog thuis woonden. De conclusie was dus dat de zorg in tehuizen en instellingen slechter was dan de zorgvoorziening thuis, met de aanbeveling daar iets aan te doen. Bij nadere analyse bleek echter dat mensen in tehuizen vaker hun zaken lieten behartigen door zaakwaarnemers, veelal jongere mensen (bijvoorbeeld de kinderen van de cliënten). En die zijn gewoon wat assertiever dan de ouderen. De oorzaak van het verschil in oordeel lag dus geheel ergens anders. Foute aanbeveling dus.

Marktonderzoek levert vaak schijncorrelaties op die als conclusies in het eindrapport gerapporteerd worden. Er wordt een statistisch verband geconstateerd, zonder dat gecontroleerd wordt of er sprake is van een oorzakelijk verband. Er kan een gezamenlijke oorzaak zijn, een steekproeffout, de analyse slaat een paar stappen over (tussenvariabelen), de werkelijkheid is soms complexer of er kan gewoon sprake zijn van simpel toeval.

Dit is mede het gevolg van het in het wilde weg crossen van variabelen. Als er in een onderzoek 20 vragen worden gesteld en alle vragen tegen alle andere vragen worden uitgesplitst, is de kans zeer groot dat er minimaal 1 statistische correlatie blijkt te bestaan. Domweg door toeval.

In de dagelijkse praktijk worden rapportages nog heel vaak begonnen vanuit een tabellenset waarbij alle vragen worden uitgesplitst naar een aantal vooraf bedachte achtergrondkenmerken. Onder de tabellen staan de significante verschillen en deze worden keurig in de rapportage vermeld. Na de beschrijving van wat er in de tabellen staat, worden conclusies getrokken, mede op basis van de gevonden (significante) verschillen. Helaas levert dit vaak zinloze, of erger nog, foute conclusies op.

Hoe moet het dan wel? Toch maar beginnen met hypotheses op te stellen over de relaties tussen de variabelen in het onderzoek. Indien mogelijk wordt gewerkt met een model dat gevalideerd is, of waar op zijn minst vooraf goed over nagedacht is, bijvoorbeeld over de variabelen die als verklarend verondersteld worden. Zo doet leeftijd als verklarende factor vaak niet veel, maar fase in de levenscyclus wel. En ook voordat de tabellen gemaakt worden de relaties tussen de verklarende variabelen goed bekijken. Er bestaan echt voldoende statistische technieken om vooraf deze relaties uit elkaar te halen en marktonderzoekers behoren deze technieken te beheersen.

Natuurlijk zijn kruistabellen zinvolle hulpmiddelen om conclusies te kunnen trekken uit onderzoeksdata. Maar gebruik ze wel met verstand.

6 tips om te besparen op marktonderzoek

2009-01-22T11:56:00.000-08:00

De wereldwijde economische terugval begint zijn tol te eisen in de marktonderzoekwereld. Wat de gevolgen precies zullen zijn is nog onduidelijk. Het kan twee kanten op gaan. Wij als marktonderzoekers hopen dat in tijden van crisis marketeers het zekere voor het onzekere nemen en al hun beslissingen grondig onderbouwd willen zien met harde cijfers. Meer waarschijnlijk is het echter dat er gesneden wordt in marketingbudgetten en in gelijke mate in het marktonderzoekbudget. Maar weinig managers durven het echt aan om anticyclisch te budgetteren.

Als marktonderzoeker aan opdrachtgeverskant is het niet verstandig om af te wachten wat er gaat gebeuren. Juist nu is het belangrijk om je eigen toegevoegde waarde te laten zien. Als er nu veel minder onderzoek wordt gedaan dan voorheen, dan is het later erg lastig om het management er van te overtuigen dat veel onderzoek toch echt wel nodig is.

Hieronder 6 tips om je te helpen in barre tijden.

1. Doe meer zelf
Minder budget betekent vaak minder projecten op de marktonderzoekafdeling. Dit houdt in dat er wat tijd vrij komt op de vaak drukbezette onderzoeksafdeling. Een vragenlijst opstellen, diepte-interviews houden, een rapportage maken, een presentatie geven, dit zijn zaken die je prima zelf kunt doen en waar je dus geen bureau voor hoeft in te schakelen. Voor zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek zijn er partijen waar je een deel van een onderzoekstraject kunt inkopen.

Bijvoorbeeld: modereer zelf een groepsdiscussie, waarbij je een locatie huurt en de respondentenselectie aan een selectiebureau uitbesteedt. Sommige onderzoekslocaties bieden ook respondentenselectie aan, waardoor je maar met 1 partij te maken hebt.
Of doe zelf een online kwantitatief onderzoek, waarbij je een partij zoekt die vragenlijst kan programmeren en hosten en een andere partij die respondenten levert. De meeste aanbieders van online veldwerk bieden de mogelijkheid om zelf eenvoudige tabellen en grafieken uit te draaien.

2. Kijk nog eens naar wat je al weet
Veel bedrijven beschikken over veel onderzoeksrapporten. Ervaring leert dat bepaalde vraagstukken regelmatig terugkomen, onder andere door wisselingen in bezetting op de marketingafdeling. Het lijkt dus logisch om bij een nieuwe onderzoeksvraag eerst het archief in te duiken om te zien of er niet al informatie beschikbaar is die (een deel van) de vraag kan oplossen. Soms kan ook een extra analyse op een databestand uit een ouder onderzoek al uitkomst bieden, zonder dat er speciaal een onderzoek voor opgetuigd hoeft te worden.

3. Open vragen: zijn ze nodig?
In veel kwantitatieve vragenlijsten wordt gewerkt met open vragen. De antwoorden worden gecodeerd om de resultaten toch kwantitatief te kunnen analyseren. Dit coderen is handwerk en kost soms verrassend veel geld. De vraag is of het nodig is. Vaak levert een kwalitatieve analyse van de open antwoorden veel meer inzicht op dan coderen en een tabel uitdraaien. Vaak is het ook mogelijk om de antwoorden alvast voor te coderen en in plaats van een open vraag een gesloten vraag stellen met een ‘anders, namelijk’ categorie.

4. Huur een freelance onderzoeker in
Een freelance onderzoeker heeft, in tegenstelling tot de grote bureaus, nauwelijks overhead kosten. Als opdrachtgever hoef je niet bang te zijn dat de freelancer geen goed werk levert, immers, als hij of zij geen goede onderzoeker zou zijn, zou hij of zij nooit voor zichzelf begonnen zijn. Een zoekopdracht op LinkedIn levert je zo een aantal namen op, inclusief CV. Bijkomend voordeel van het werken met eenpitters is dat je zeker weet dat degene aan wie je opdracht gunt ook daadwerkelijk zelf het onderzoek uitvoert. En reken maar dat een kleine zelfstandige een stapje harder loopt dan zijn counterpart die in loondienst is bij een bureau. Er zijn freelancers te vinden voor allerlei soorten opdrachten, zowel kwalitatief als kwantitatief.

5. Begin je eigen klantenpanel
Als je vaak je eigen klanten benadert voor onderzoek, is het de moeite waard om hiervoor een klantenpanel te beginnen. Het blijkt dat klanten vaak maar al te graag bereid zijn om mee te denken. Lidmaatschap van een panel zorgt ook nog eens voor een toenemende loyaliteit. Hoewel niet alle onderzoeksvragen geschikt zijn om met behulp van een klantenpanel te beantwoorden, kun je veel leren van onderzoek onder je eigen klanten. De software die nodig is voor de opbouw van een panel, het beheer ervan en het afnemen van vragenlijsten onder de leden is voor niet al te veel geld verkrijgbaar.

6. Kijk kritisch naar je vaste bureaus
Vaste relaties met bureaus zijn prettig. Je weet wat je aan elkaar hebt en binnen het bureau wordt kennis opgebouwd over jouw markt en over jou als klant. Maar binnen een vaste relatie hebben bureaus de neiging om lui te worden. Er wordt nogal eens verondersteld dat de projecten toch wel komen en dat je als klant aan ze vast zit. Dit leidt tot de neiging de prijzen te laten stijgen. Als vaste klant verwacht je eigenlijk lagere prijzen. Immers, een bureau hoeft minder tijd te besteden aan acquisitie binnen een vaste relatie. Daag je bureaus uit en zeg dat je een kostenbesparing wilt realiseren van 15% op alle projecten en dat je dit van al je leveranciers verwacht. Wedden dat ze creatief meedenken. Bedenk dat met name de grote bureaus veel last zullen ondervinden van de teruggang en je graag als klant zullen willen behouden.

Mijn voorspelling is dat vooral de grote bureaus last zullen hebben van de verlaging van de onderzoeksbudgetten. Immers, zij hebben een groot pand en veel personeel. Hierdoor zijn ze minder flexibel en als hun klanten zoeken naar goedkopere opties, kunnen ze deze niet bieden. En door de grote overhead zal er eerder verlies gemaakt worden. Over een jaar zullen we zien of mijn voorspelling uitkomt.